Bản Đồ Chiến Lược
➤ Gửi thông báo lỗi ⚠️ Báo cáo tài liệu vi phạmNội dung chi tiết: Bản Đồ Chiến Lược
Bản Đồ Chiến Lược
TÚ SÁCH DOANH TRĨ ữ* PAGE tuyển chẹn « $ỉủr IWệvHai vị "cha đè" cùa "Thi đìỉm cứn bòng'’ (Balanced Scorecard} đá đưa ra "Bàn đà chiến íược" này nhâm g Bản Đồ Chiến Lược giúp cức doanh nghiệp sừdụng "Balanced Scorecard" dế hoạch định chỉên lược và ĩriến khai chiên tược cùa mình một cách dẻ dàng và hữu hiệu hơnRobert s. Kaplan & David p. NortonLỜI NÓI ĐẦUTồ chức Kaplan-Norton được thành lập năm 1990 như một dự án nghiên cứu nhằm khám phá phương pháp mới để đo lường k Bản Đồ Chiến Lược ết quả hoạt động của doanh nghiệp. Lúc đó, chúng tôi cho rằng, nguồn tài sàn tri thức - chủ yếu là nhân sự và công nghệ thông tin - sẽ ngày càng quanBản Đồ Chiến Lược
trọng đối với sự thành công của một công ty. Nhưng phương pháp đo lường cơ bản của các công ty vẫn là hệ thống các thước đo tài chính, trong đó các khTÚ SÁCH DOANH TRĨ ữ* PAGE tuyển chẹn « $ỉủr IWệvHai vị "cha đè" cùa "Thi đìỉm cứn bòng'’ (Balanced Scorecard} đá đưa ra "Bàn đà chiến íược" này nhâm g Bản Đồ Chiến Lược ản phẩm và dịch vụ cải tiến đều được xem như các chi phí phát sinh trong kỳ. Các hệ thống báo cáo tài chính không cung cấp nền tảng để đo lường và quản lý các giá trị được tạo ra bởi việc đây mạnh năng lực của các tài sản vô hình của một doanh nghiệp.Chúng tôi tin rằng các nhà điều hành và nhân viên Bản Đồ Chiến Lược tập trung vào những gì họ đo lường, và mọi người không thể quản lý tốt những gì họ không đo lường được. Do đó, chú ý và nỗ lực của các nhà điêu hànhBản Đồ Chiến Lược
tập trung quá mức vào các thước đo tài chính ngắn hạn nhưng lại không đủ vào việc đàu tư và quản lý tài sản vô hình - nền tảng của thành công tài chínTÚ SÁCH DOANH TRĨ ữ* PAGE tuyển chẹn « $ỉủr IWệvHai vị "cha đè" cùa "Thi đìỉm cứn bòng'’ (Balanced Scorecard} đá đưa ra "Bàn đà chiến íược" này nhâm g Bản Đồ Chiến Lược những cơ hội quan trọng đế tạo ra giá trị.Dự án nghiên cứu một năm này đã hình thành khái niệm về hệ thống Thẻ điếm cân bồng (Balanced Scorecard) . Chủng tôi khuyến nghị rằng các tố chức nên giữ lại các thước đo tài chính để đánh giá kết quả của các hành động đã diễn ra, nhưng cũng nên cân bằng các Bản Đồ Chiến Lược chỉ tiêu kinh doanh này với các chi tiêu phi tài chính trên ba phương diện bổ sung - khách hàng, các quy trình nội bộ, học tập và phát triển. Những pBản Đồ Chiến Lược
hương diện này đại diện cho các động lực, các chỉ số quan trọng phản ánh kết quả tài chính tương lai. Đó là nền tảng hình thành của mô hình Thẻ điểm cTÚ SÁCH DOANH TRĨ ữ* PAGE tuyển chẹn « $ỉủr IWệvHai vị "cha đè" cùa "Thi đìỉm cứn bòng'’ (Balanced Scorecard} đá đưa ra "Bàn đà chiến íược" này nhâm g Bản Đồ Chiến Lược g bao lâu sau, chúng tôi biết được rằng các nhà điều hành hoan nghênh một hệ thống đo lường kết quả làm việc toàn diện hơn và họ còn muốn dùng hệ thống mới này theo một cách ứng dụng mạnh mè hơn so với dự tính ban đầu của chúng tôi. Các nhà điều hành muốn áp dụng hệ thống đó đê’ giải quyết vẩn đề qu Bản Đồ Chiến Lược an trọng hơn mà họ đang đối mặt - phương thức thực hiện các chiến lược mới. Không chỉ vì bàn chất của quy trình tạo ra giá trị nội bộ của họ chuyển từBản Đồ Chiến Lược
tài sản hữu hình thành tài sàn vô hình, mà bản chất cạnh tranh của họ ở thị trường bên ngoài cùng thay đổi. Các công ty sản xuất, vốn trước đây chỉ cTÚ SÁCH DOANH TRĨ ữ* PAGE tuyển chẹn « $ỉủr IWệvHai vị "cha đè" cùa "Thi đìỉm cứn bòng'’ (Balanced Scorecard} đá đưa ra "Bàn đà chiến íược" này nhâm g Bản Đồ Chiến Lược phải có khả năng tạo ra một tập hợp các giá trị độc đáo cho các khách hàng mục tiêu. Hiện tại, các công ty dịch vụ ờ các nước mới được nới lỏng luật lệ phải cạnh tranh gay gắt với các công ty vốn trước đây không thế chen chân vào thị trường được bảo hộ của họ. Thường các công ty mới xâm nhập vào ng Bản Đồ Chiến Lược ành chủ yếu dựa trên việc áp dụng công nghệ thông tin tiên tiến. Thậm chí các cơ quan nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận cũng phải trình bày phươngBản Đồ Chiến Lược
thức tạo ra giá trị cho cử tri và các bên có quyền lợi liên quan. Vì thế các nhà điêu hành trong tất cả lĩnh vực và địa phương trên thê’ giới đang đốTÚ SÁCH DOANH TRĨ ữ* PAGE tuyển chẹn « $ỉủr IWệvHai vị "cha đè" cùa "Thi đìỉm cứn bòng'’ (Balanced Scorecard} đá đưa ra "Bàn đà chiến íược" này nhâm g Bản Đồ Chiến Lược hách hàng mục tiêu luôn mong muốn những kết quả phi.Các công ty, các cơ quan nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận thường ứng phó thử thách bằng cách xây dựng những chiến lược mới và tái nổ lực tạo ra giá trị cho phân khúc khách hàng và cừ tri mục tiêu của mình - thông qua những tuyên bô’ mới v’ê sứ Bản Đồ Chiến Lược mệnh và tầm nhìn day cảm hứng. Tuy nhiên, vấn dề sâu xa mà tất cả các tổ chức dều gặp phải là họ không du khả năng dể tiến hành chiến lược mới thànhBản Đồ Chiến Lược
công. Nhân viên có thế nghe thấy các tuyên bố về tàm nhìn, sứ mệnh và định hướng chiến lược mới, nhưng không hiếu được chúng có ý nghĩa như thế nào vớTÚ SÁCH DOANH TRĨ ữ* PAGE tuyển chẹn « $ỉủr IWệvHai vị "cha đè" cùa "Thi đìỉm cứn bòng'’ (Balanced Scorecard} đá đưa ra "Bàn đà chiến íược" này nhâm g Bản Đồ Chiến Lược ỉ ra rằng: từ 70% đến 90% các tổ chức thất hại trong việc tìm Idem thành công từ chiến lược của họ.Bằng trực giác, các nhà điều hành đang thực hiện Thẻ điếm cân bằng hiếu ra là hệ thống thước do dựa vào chiến lược có thề giải quyết vấn dồ truyền dạt và thực hiên chiến lược. Khi chúng tôi quan sát cá Bản Đồ Chiến Lược c nhà diều hành sử dụng The dicm cân bằng, chúng tôi có thề thấy họ phát triển một hệ thống mới dế quân lý chiến lược. Chúng tôi mô tã các yếu tô' củaBản Đồ Chiến Lược
hệ thống mới này trong một bài viết khác ở tạp chí Kinh doanh Harvard (Harvard Business Review) 121 và quyến sách dầu tiên của chúng tôi Í31, bao gồmTÚ SÁCH DOANH TRĨ ữ* PAGE tuyển chẹn « $ỉủr IWệvHai vị "cha đè" cùa "Thi đìỉm cứn bòng'’ (Balanced Scorecard} đá đưa ra "Bàn đà chiến íược" này nhâm g Bản Đồ Chiến Lược dầu tiên sử dụng Thẻ điểm cân bằng đã vận dụng nó vào một hệ thống quản lý kết quả chiến lược mới.Trong suốt bốn nấm sau đó, chúng tôi theo dõi kết quả của các công ty thí điểm đó và một nhóm các công ty khác, một sô' được chúng tôi hỗ trợ và sô’ khác tự mình triển khai Thẻ điểm cân bằng. Chúng tồi Bản Đồ Chiến Lược nhận ra các công ty này đă đạt được kết quả vượt trội chỉ trong một thời gian tương dối ngắn - trong vòng hai đến ba năm triền khai Thẻ điểm cân bằngBản Đồ Chiến Lược
và chuyên dổi tố chức. Khi chúng tồi hỏi các nhà diêu hành về vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong sự thay dối dáng kế dó, họ đều trả lời với hai từ: TÚ SÁCH DOANH TRĨ ữ* PAGE tuyển chẹn « $ỉủr IWệvHai vị "cha đè" cùa "Thi đìỉm cứn bòng'’ (Balanced Scorecard} đá đưa ra "Bàn đà chiến íược" này nhâm g Bản Đồ Chiến Lược công nghệ thông tin, tuyến dụng và đào tạo nhân viên - đế tập trung cao độ vào việc thực hiện chiến lược. Chúng tôi viết vê những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này trong quyến sách thứ hai của chúng tôi, Tô chức tập trung vào chiến lược (The Strategy-Focused Organization) w. Quyền sách này Bản Đồ Chiến Lược mỡ rộng hộ thống quản lý chiến lược mà chúng tôi giới thiêu ờ Phần 11 của quyển The diếin căn bang - The Balanced Scorecard . Nó mô tả cách những ngưBản Đồ Chiến Lược
ời thí diem thành công thực hiên năm nguyên tắc quản lý sau dể trờ nên “tập trung vào chiến lược”:Giải thích chiến lược dưới dạng các thuật ngữ vận hàTÚ SÁCH DOANH TRĨ ữ* PAGE tuyển chẹn « $ỉủr IWệvHai vị "cha đè" cùa "Thi đìỉm cứn bòng'’ (Balanced Scorecard} đá đưa ra "Bàn đà chiến íược" này nhâm g Bản Đồ Chiến Lược y đối thông qua các nhà lãnh đạo.Ngoài việc học các nguyên tắc quản lý để tập trung vào chiến lược, chúng tôi cũng học cách chọn các thước do có ý nghía hơn cho các nhà diều hành và nhân viên. Bài viết dầu tiên của chúng tôi trên Harvard Business Review năm 1992 đã đề xuất việc sử dụng một bộ gồm nh Bản Đồ Chiến Lược iều thước đo, được tổ chức trên bốn yếu tò, để cải thiện kết quả hoạt động. Khi bắt đầu làmviệc với các công ty, rất tự nhiên, chúng tôi phải vạch raBản Đồ Chiến Lược
cách để d trong Thẻ điếm cân bằng của một tổ chức. Chẳng bao lâu chúng tôichọn lựa các thước đo chi vì chúng vốn đã được dùng trong tổ chức hoặc vì cTÚ SÁCH DOANH TRĨ ữ* PAGE tuyển chẹn « $ỉủr IWệvHai vị "cha đè" cùa "Thi đìỉm cứn bòng'’ (Balanced Scorecard} đá đưa ra "Bàn đà chiến íược" này nhâm g Bản Đồ Chiến Lược o nên tập trung vào điêu quan trọng nhất với tổ chức - đó là chiến lược . Vì nhân viên sè chú ý nhiều vào các thước đo đã được chọn lựa, chúng tôi phải thận trọng để đảm bảo là chúng tôi chọn đúng yếu tố để đo lường. Có câu tục ngữ là: "Hãy cẩn thận với những gì bạn mong ước, bởi có thể nó sẽ trờ th Bản Đồ Chiến Lược ành hiện thực". Các thước đo, hay các chuẩn mực là một nguồn động lực mạnh mẽ. Các nhà quản lý và nhân viên nỗ lực đạt thành tích cao theo các thước đBản Đồ Chiến Lược
o đă được lựa chọn, đặc biệt khi chúng gắn với một chính sách khen thường. Vì vậy, trước khi quyết định đo lường cái gì, chúng tôi phải hỏi các nhà điTÚ SÁCH DOANH TRĨ ữ* PAGE tuyển chẹn « $ỉủr IWệvHai vị "cha đè" cùa "Thi đìỉm cứn bòng'’ (Balanced Scorecard} đá đưa ra "Bàn đà chiến íược" này nhâm g Bản Đồ Chiến Lược áp luận của chúng tôi, cuối cùng đem lại những hệ quả vô cùng to lớn.Chúng tôi học cách bắt đàu mỗi cam kết bằng cách yêu càu các nhà lành đạo thống nhất với nhau về các tuyên bố bằng lời về các mục tiêu của họ đối với bốn yếu tố của Thẻ điếm cân bằng. Một khi các nhà điều hành đồng ý với nhau về cá Bản Đồ Chiến Lược c tuyên bồ bằng lời về điều họ muốn đạt được - cách họ muốn diễn tả thành công - thì sự lựa chọn các thước đo trở nên đơn giản hơn. Và theo một sự biếBản Đồ Chiến Lược
n đồi thú vị, sự lựa chọn các thước đo này không gây hậu quả nghiêm trọng. Sau cùng, khi đâ có sự đồng ý về mục tiêu cần đạt được, thậm chí nếu các thGọi ngay
Chat zalo
Facebook